人力资源六大模块:如何成为一名激发潜能的管理者?

HR想要在职场上晋升,就要先了解如何成为一名管理者,本文对于人力资源六大模块中负责所有模块的HR都有所帮助!


姐姐的儿子学习成绩一直很拔尖,今年高考不出意料地考了个高分。前段时间姐姐给我打来电话,想咨询关于大学择校问题,于是我们有了下面这段对话:

姐姐:孩子这次考的分数不错,但我和你姐夫现在很纠结该从两所学校中选哪所,想请你参谋参谋。

我:好啊,具体说说这俩学校都分别是啥情况?

姐姐:他这个分数可以上清华,但是放到全省也就排名90多(清华在省内只有20多个名额),进去之后可能没法上自己喜欢的专业,需要服从学校调配;另一所学校是上海交大,如果进去,比较有把握上到自己中意的专业。尤其是上交有个IEEE理科实验班,他挺感兴趣的。

我:两所学校都很好啊,要二选一确实让人纠结。孩子自己是怎么想的呢?

姐姐:能进清华当然好啊,但是,如果到清华,他怕被调配到不喜欢的专业,然后在那里呆四年,有点浪费时间。他挺想试试上海交大。

我:他大学本科毕业之后有什么打算?还会继续深造吗?

姐姐:他对去美国留学挺感兴趣的。上海交大那个IEEE班,现在按麻省理工的课程编制,如果进了这个班,将来去麻省理工留学估计也容易些。

我:未来其他还有什么选择吗?

姐姐:他也可以考研读国内的学校。如果他真的喜欢清华,以后考研还可以考过去。

我:那你和姐夫两人怎么考虑的呢?

姐姐:清华是中国最好的学校,周围朋友们都建议让孩子冲一下清华,要不然就太可惜了。但是我们俩担心如果孩子上了不喜欢的专业,耽误他四年,也很可惜。

我:那你觉得什么是最重要的呢?

姐姐:孩子毕竟要在学校里呆四年,所以他自己能够快乐地过完这四年是最重要的。

我:那还有什么纠结的呢?答案已经很明显了:)

姐姐:谢谢,现在明白了。

这个谈话结果非常有意思:姐姐本来是找我寻找一个最佳答案的,但是我们的对话从头到尾,我好像并没有直接给出任何答案。不过是问了几个问题,最后就让她自己得出了答案。

上述这段生活场景对话,其实是可以被管理者应用到日常管理工作中去的。


01

传统的组织管理中强调实行从上到下的管控(management & control),居于层级制度上端的管理者比员工更加资深、更有经验和更了解情况。所以他们理应掌握比员工更多的专业技能和问题解决方案,以此来传授和指导员工完成每一项任务。

但是,这套理论在今天的组织中已经越来越不再适用。

  •  首先,组织处于一个高速发展的市场。尤其在互联网经济下,过去的技术优势可能在新技术下冲击下迅速荡然无存。企业面临的挑战也许对管理者也好、员工也好,都 可能是从来没有接触过的,再依靠管理者凭借自己的满腹经纶来给出明确的命令和指令给出答案不再现实。


  • 其次,今天的员工构成也发生了变化,85、90后们的价值观和之前几代人有了明显不同,新生的一代员工在工作中的动机和激励,除了报酬,更多来源于工作本身的意义和做事的自主性、创造性。为这些员工创造一个可以自由发挥的工作环境,激励他们自主去解决未知问题,比传统的自上而下发指令更能够调动他们的工作积极性。

因此,这就要求管理者转换角色,将自己从传统组织下的管控者,变成员工潜能的激励师和催化师。在帮助员工提高绩效的过程中,管理者的角色更应该像一个教练而非管控者,就像体育运动中的教练那样,通过观察和引导而不是直接给答案和下指令,来激励员工在工作中突破自身局限,发挥出最大潜能。


02

做绩效教练(performance coach)而不是做绩效管理(performance management)一直被认为是帮助员工发挥潜能的一个有效手段。不过,管理者将自己转变为绩效教练之前,首先需要从思想上澄清对几个方面的认识:

(1)教练关注的是员工未来可以实现的可能性,而不再是绩效中发生的过往错误。教练必须从潜能的角度看待员工的无限可能性,而不是现有的绩效表现。只有当管理者清晰认知并相信这一点,才能够帮助员工展示出最大潜能来。

(2)教练的作用不是只需要依赖自身的经验和知识来对下属进行传授,而是需要教练方面的专业技能(coaching skills)来对员工进行辅导。

(3)教练的目标是帮助人们建立觉察力、责任感和自信。通过教练式辅导,管理者可以打消控制员工或是保持他们崇拜我们卓越能力的信念。管理者进行教练式辅导之后可能最好的一个结果就是协助员工超越管理者。


03

在实际的绩效辅导中,GROW是一个广为使用的模型。我曾经见过不同的咨询公司对这个模型的不同解读,但是基本定义都比较类似:

- G(goal,目标设定):本次任务的目标,包括短期目标和长期目标

- R(reality, 现状分析):当前是什么情况

- O(options,选择方案):有什么策略和方案可供选择

- W(will,意愿):接下来该怎么做的意愿 

举个例子:

员工按照经理要求,给经理提交了一份报告,但是经理读完后不甚满意。在现实场景中,我们容易能看到经理的下面几种常见反应:

A:你真是太没用了,这么一份简单的报告都做不好。

B:你这个报告不是我想要的,毫无用处。

C:你的报告总体上还算可以,但是内容方面有些问题,比如:XXX。


如果经理使用的是教练式辅导法,经理向员工提问就会按照以下顺序展开:

第一步:G - Goal

  • 你觉得这份报告的目标人群是谁?

  • 这份报告要实现什么目标?

  • 可能的话,长期目标和短期目标分别是什么?

  • 如果要用具体的量化工具来衡量是否实现了上述目标,你觉得是什么?

第二步:R - Reality

  • 你现在手上这份报告达到了你的目标了吗?

  • 用上述量化工具来给这份报告打分从1-10,你觉得你会打几分?

  • 如果没有打到10分,你觉得问题可能是出在哪里?

  • 还有其他的什么障碍导致你不能实现这个目标吗?

第三步:O - Options

  • 为改变目前的情况,你还能做什么?

  • 你能用什么办法可以扫除上述障碍?

  • 有什么可供选择的方案?

  • 这些方案的优缺点分别都是什么?

  • 这些方案中,哪一种选择你觉得是最好的?为什么?

第四步:W - Will

  • 接下来你应该做什么?(What)

  • 你会怎么去做?(How)

  • 在实施过程中,你可能会遇到什么困难?你准备怎么应对?

  • 为了应对这些困难并最终实现目标,你可能会需要什么帮助或资源?

  • 你准备向谁或从哪里寻求这种帮助或资源?(Who & Where)

  • 你什么时候可以完成这份报告(When)? 

如果你是以上述办法去和员工谈话,那么你很有可能据此激发员工并帮助他们找到最后理想的答案。为什么不试试呢?


最后提醒各位HR,大家在从人力资源六大模块工作中,掌握教练式辅导法不光对管理工作有用,也完全可以应用到日常生活中去。正如前所述,当下次你的亲人、朋友遇到其他问题来向您咨询时,比如是否应该从现有工作辞职,或者如何可以让自己把健身坚持下去,您同样可以祭出这个法宝,说不定能够收到意想不到的效果。


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来源:行走的帆(公众号ID:sailing-fan)

文编:HRSAY助手

作者简介:

HRSAY知识官行走的帆(公众号ID:sailing-fan),现任外资公司人力资源总监,利用业余时间写公众号。希望能够和您一起读有趣的书、分享有意思的事儿。



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