人力资源六大模块之如何做好绩效管理

人力资源六大模块之绩效管理现在各大公司随处可见,为何有些公司绩效管理的很好,有些公司绩效管理做的很差呢?通过本文从两个方面了解一下绩效管理的各种细节

管理只对绩效负责这句话是我反复和企业管理者在企业管理行为中强调的,一个部门负责人与一家企业老板如何通过绩效管理来提高公司的业绩,降低成本,减少工作中的失误,提升全员的整体素质等是一个永恒的话题;


01绩效管理问题篇 

我开过很多关于绩效管理课程的系列版,不管是线上还是线下,都会有很多学员反馈关于不同的绩效问题(这些学员大部分来自企业的人力资源管理人员和企业老板、中高层管理人员)

(1)绩效搭建问题:

我参加过很多大大小小的绩效管理的培训:KPI、OKR、BSC等都有培训过,但是听得很有道理,但是在搭建过程中还是会发现很多方面没法落地;

(2)绩效实施问题:

设置了健全的KPI计划指标,发现很多数据没法科学的收集,同时慢慢的绩效考核流于形式,成为了管理中的负担;

(3)绩效反馈问题:

绩效面谈等于就是在浪费时间,有时候不知道聊些什么,每个月管理者不想聊,人力资源也感觉对绩效面谈越来越失去信心。


02 绩效管理分析篇 

针对这些问题,我在深入企业人力资源部门与咨询项目或者企业调研中,我会发现这些本土化的问题真的是大同小异,为什么会出现这么问题,我分析原因如以下几点:

(1)不做本土化分析

“南橘北枳”这个成语大家都听过,它的意思是说:橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳,叶徒相似,其实味不同。所以然者何?水土异也。"意思是淮南的橘树,移植到淮河以北就变为枳树。比喻同一物种因环境条件不同而发生变异。所以在我们绩效管理中,我们可能觉得那种绩效管理工具新颖了,就去引进某种工具,不去分析自己的土壤合适不合适,到头来的结果可想而知,大家也非常清楚OKR 适合的企业土壤环境是组织结构扁平化;员工素质与能力均,很高个人自我管理能力强等,在这样的土壤中可能OKR的存活概率,生根发芽的概率会高很多,但是对于一些组织架构很庞大,涉及到一些一线工人,其实OKR并不适合;可能需要做企业内部实际调整;

(2)没有用唯物辩证法重点论来实施绩效

很多公司绩效考核指标设置太多,考核起来分不清主次,眉毛胡子一把抓,感觉一个月员工绩效考核什么事情、工作都在做,但是到头来没一件事情做完善,没头没尾,到头来绩效考核流于形式,无法起到权威作用,在这种情况下绩效反而起不到激励和提高作用,还耗费了工作的管理成本;

(3) 绩效面谈流于形式

绩效面谈其实是一个很好的内部企业管理沟通工具,有时候企业大了,人员多了,管理者的精力自然有限,很难去面面俱到了解到每一位员工的现阶段遇到的困惑和所需要的支持,所以绩效面谈可以重点了解 下属目标达不成的原因?员工对于目前工作改进的建议?同时能够让员工心里受到尊重与重视,也方便你在面谈中慢慢了解下属的性格和为人处事方法,培养内部干部。

03

遇到这些问题与存在的原因,作为我们人力资源研究者与管理者肯定是想办法去解决与优化这些问题

(1)盘点公司:

在我所有的绩效管理课程中,我都强调绩效考核首先得分析土壤,土壤是什么?其实就是如下5点(至于里面的如果去分析这5个方面请看一篇)。

(2)遵循哲学唯物辩证法观点:

特殊性与普通性关系,我们在管理中很多先进的科学管理工具:例如OKR/KPI/BSC/MBO,其实都需要遵循先特殊性,再普通性的选择,意思就是我们要先试点,就像我们很多的国家政策都是先在某几个省份试点,再整体调整与实施,那么相对来说,我们在企业中,绩效管理也同样可以采用中高层先试点,看结果怎么样,在实施中有什么问题存在,先把一个流程与制度走顺畅,再去做公司全体员工的实施,才会达到我们想要的效果;

(3)因地制宜,实事求是,一切从现实情况出发:

当我们用一个绩效工具的时候(OKR/KPI/BSC/MBO)都要结合公司的实际情况来执行,例如:可以和公司的企业文化来组合,可以和目前公司运用的管理工具来结合,还可以自己内部借鉴方法自由组合;就像我们当前很火的OKR其实也是德鲁克先生目标管理的缩减版,只是Google和Intel在基础上结合了公司的土壤做出的大众欢迎的管理工具。

看完本文是不是更清楚为何绩效管理没有在自己公司生根发芽呢,希望对于大家在处理人力资源六大模块中薪酬管理的工作有所帮助!

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版权信息

文章经原作者授权转载。

来源:公众号“资深HR的干货日记 ”

作者简介:

杨干,公众号:资深HR的干货日记(ID:gh_eeaa27dc2d02),人力资源咨询、招聘、培训授课技巧、绩效与薪酬方案、劳动关系的干货资料分享、给你一个分享干货的HR频道!

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