如何做好培训需求调研?开好人力资源六大模块的好头(上)

人力资源管理是一个实战型的学科,学好理论是基础,理清实战的底层逻辑才是关键,今天就拿人力资源六大模块中的培训来给大家举个例子。

做好培训的前提就是做好需求调研,培训界有一句名言:没有需求调研的培训,统统都是耍流氓。

01

因为公司的业务不断扩展,王总去年从副总经理晋升为总经理。他今天35岁,正是年富力强之时,不但工作极为认真,平时很热爱学习,几乎每个季度都出外学习一次

 2018年3月份,他去上海参加了某知名公司的《打造组织执行力》的课程。在课程中,老师列举了公司中常见的执行力问题,他觉得老师列举的执行不力的情况和自己的公司几乎一模一样,于是一回来之后就要求人力资源部请这位老师回来讲课。王总的希望是,各部门经理在进行《打造组织执行力》的培训后,会让部门出现一些可喜的变化。

 一个月后,老师果然来公司讲了二天的《执行力》培训,为了保证课程有效果,王总再一次一直参与课程。课后王总问学员有没有收获,大家都说老师讲得不错。只是一个月之后,王总并无感觉公司有什么变化,积极干活的人依旧是那些人,平时工作不上心的人表现依旧。

这种上课时感觉不错甚至热血沸腾,但下课后行动依旧的情况在企业很普遍。很多人想不通是的,培训至少讲了一二天,老师讲的东西不少,怎么培训就没有效果呢?

 培训不落地,通常有三方面的原因,一是课前没有调研,二是课中没有工具,三是课后没有跟踪,三者缺一不可。但在这三者之中,课前调研最为重要,一旦调研失偏,课程就可能变成自娱自乐,大家不过是听了二天的故事。 

所以在培训界有一句名言:没有需求调研的培训,统统都是耍流氓。

02

在讲如何进行培训需求之前,再给大家补充一个知识点:培训不是万能的,千万不要夸大培训的作用。公司有很多问题,不是简单通过培训就能解决的。 

培训能迅速搞定什么问题?一句话,是人的技能与知识的问题。 

知识是静态的,新的知识有利于新的认知的形成和更全面的决策。如果学员之前真的不懂,知识类课程能迅速解决学员从“不知”到“知”的问题。技能则是需要操作的,比如如何操作机器、如何设计表格、如何进行提问,这些都是需要实操的技能。有效的技能培训,解决了学员从“不会”到“会”的问题。 

好的课程,针对的都是“应知应会”的问题。不要小看了“应知应会”,这些并不简单,因为时代在发展,我们过去的认知有限。比如最近很火的一个概念叫做“区块链”,大家因为不懂,所以去听课的人很多,这个课程解决了“不知”的问题。前几年,传统企业不懂如何用互联网促进销售,所以互联网营销的课程也卖得挺好,因为这个课程解决了“不会”的问题。 

另外常常有同学来问,培训能不能解决一个人的态度问题?答案是“可以”,但我必须告诉你,虽然可以,但需要花时间,你不能指望一二天就见效果,你要知道,对于多年积下的病根,短期吃药也搞不定,何况听课还不是吃药呢。俗话说“冰冻三尺,非一日之寒”,态度的形成是当事人长期的经历形成的,它是多年来个人体验的结果。

如果你想改变一个人的态度,一定要让他有新的经历和新的体验。否则常见的情况是,一个人在培训室哭得稀里哗啦,出了培训室一阵冷风吹来后,马上就有“卧槽,我差点被培训师洗脑了”的感慨。

培训可以搞定人的问题,但如果问题是由于公司的流程、制度、文化有问题,光靠培训这剂药就不够了。比如,有些单位仍吃大锅饭,做多做少一个样,大家就不会有执行力,因为这和培训师讲的观点本身就有矛盾。所有老师在讲《执行力》时都会提到一个基本的概念,一定要让员工清楚知道做了有什么好处、不做有什么坏处,这样大家才会有执行的欲望与压力。如果缺乏奖惩,你就是请神仙来讲课,也解决不了王总一直头痛的执行力不力的问题。

 总之,不要轻易请老师来讲《执行力》之类的课程,因为有些问题需要配合公司整体管理来做才有效,比如说优化流程、建议积极主动的沟通机制。

所以,在培训前一定要思考,企业中存在的问题是个人知识、技能不足的问题,还是组织体系、文化的问题。

重要的事情说三遍:培训虽然重要,但并不是万能的。

03

都说知识类、技能类培训容易见效,但有时企业依然出现这样的问题:明明是技能类培训,为什么学员依然学不会呢? 

举个例子。东莞有一家大型制造型企业,在2017年下半年,企业从优秀员工中选拔了一批班组长。因为这些新组长以前不管人,所以缺乏管理技巧。为了提升这些新任班组长的管理能力,企业请了一位老师来讲《如何成为一名优秀的班组长》的课程,一共讲了2天。但问题出来了,课程结束后,培训经理对学员进行调研,新任班组长们说课程虽然挺好玩,但老师讲的都是互联网企业和通讯行业,课程多次提到马云和微软公司是如何管理的,学员们感觉帮助不大。

为什么学员感觉帮助不大呢?因为这位老师以前是在通讯企业的,没有在制造企业呆过,讲的案例要么是通讯企业的,要么是互联网公司。老师花了很多时间讲了心态管理、管理者的角色认知、压力管理等技巧,但对于他们最关心的如何与90后员工打交道的问题,几乎只字未提。班组长说,我们觉得自己的心态挺好的,只是有时苦于没有方法,导致与90后员工沟通不畅,员工流失率比较高。

学员们的这番话是当着生产部负责人的面说的。培训经理的脸色当然很不好看,他说在培训之前,我给每位同学发了张调查问卷啊?你们为什么不好好填呢?

出现这样的结果,一是老师可能没有根据企业的反馈进行内容的调研,或者老师根本不具备资格,无丰富的制造业管理经验,对生产现场完全没有概念,二是培训需求根本就没有做好,只走了个调研的过程。

举个例子。有些企业在做问卷调查的时候,不过是随便发张问卷让员工填填就了事。至少填了什么,为什么有些地方不填,填得清不清楚,发问卷的人根本没有用心看,就直接转给了培训师。明明问卷要求学员提供一、二个案例,但大家都觉得麻烦,只对选择题和判断题打了钩,却没有人动笔写案例

很明显,这样的需求调研就是走过场,没有实际的意义,简直就是浪费时间。那到底怎么做才能得到真实的培训需求呢?

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版权信息

文章经原作者授权转载。

来源:说服力训练公众号

文编:HRSAY助手

作者简介:

侯熙儒,华南理工大学MBA班特聘讲师及多家500强指定培训师,曾担任上市公司HR总监,现主讲《九段经理人》、《TTT》及《课程开发》课程

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