人力资源六大模块之绩效:OKR课堂笔记

人力资源六大模块中绩效模块是非常重要的一个模块,本文为你讲解当下非常时髦的绩效话题——OKR,希望对准备做绩效管理转型的朋友们有参考。

今天参加了一场关于OKR(Objectives & Key Results,目标与关键结果)的培训。这是我第二次上这门课,两次的讲师并不一样。

为什么对这个话题感兴趣呢?

一是因为这是个时下非常时髦的绩效话题,创新的初创型企业使用OKR替代传统的KPI管理似乎已经成为一个趋势,市面上现在也出现了众多该话题的书,作者中既有来自中国也有来自美国的;

二是因为我所在的公司全球总部今年就下达了一个目标要做Agile Organization(敏捷型组织)。做敏捷型组织其中的一个落地措施就是要放弃传统的绩效评级并启动全新的绩效反馈,最终会不会用类似OKR的手段来代替,现在还不确定。

但是,我们又属一家传统制造型的公司,有别于那些创新性的互联网公司。我很想知道OKR到底能不能适用于像我们这样的传统产业?

讲师李昂老师身份比较特殊,他之前有在英特尔中国的作经验。众所周知,OKR的概念虽然直接来自谷歌,但是真正起源于英特尔。也正是因为这段经验,让他有资格站上讲台给大家讲授OKR。

全程学习下来,我感觉对我触动最大的,既不是关于OKR的概念术语,也不是操作流程,而是企业到底应该具备什么成熟条件,才可以考虑应用这个与传统KPI不同的绩效管理工具。

在这之前,我也听其他人讲过OKR,也阅读了不少相关资料,很多东西讲的都是操作层面,比如如何写有挑战的绩效目标(Objective)、如何定关键结果(Key Results)或者如何建立绩效反馈机制。

但是,现在看来,很多资料对于企业需要具备什么条件才能上马OKR这个关键问题都轻描淡地跨过去了。

我把本次学习的笔记快速整理了一下,希望对准备做绩效管理转型的朋友们有参考。

结合英特尔的具体案例,企业如要上马OKR,至少应该在四个方面做好准备:

01 方向

公司文化首先必须属于价值观驱动,所有人共享一个愿景,上下愿意为了同一个长期目标而奋斗。

国内最典型的一个价值观驱动的企业是阿里,具体可参见其企业愿景:让天下没有难做的生意。换句话说,在阿里这样的企业里搞OKR,成功可能性更高。

02 能力

具体分为主管能力和员工能力。其中,主管能力包括:

风险管理能力:员工要去设定尽可能对自己有挑战的目标。假如目标实现超过80%以上,说明目标设定没有达到要求,因为不够挑战。理想的目标实现区间是60-70%。因此,在目标挑战的同时,主管应同时具备一定的风险管控能力。

资源计划和调配能力:主管应擅于在组织内部跨部门地调配各种资源,为员工的关键目标服务。

前馈(Forward Feed):这是和反馈(Feedback)相对应的。反馈是后知后觉,而前馈的关键在于时间的提前,也就是要能够提前能够预见员工绩效的各种可能性,即时给予员工建议。

再看员工能力:

一岗多能:在创新型组织中,不再有传统的固定岗位和岗位描述,一切均在变化之中。今天让一个人做这个岗位,明天就可能立马让他切换去做其它岗位。

自律:提倡创新的环境中强调自律并不矛盾。自律可以保证所有人更加聚焦于组织的主要目标。员工在设定目标后需要自律地决定实现途径和方法,同时由主管提供必要的资源。英特尔创始人说,公司组织应该像军队学习,以此来强调组织中每名成员自律的重要性。

03 沟通

全面沟通:在成功实行OKR的组织中,无不是存在上下左右均畅通无阻的内部沟通。员工根据公司愿景和长期目标,从下自上地制订个人目标;主管自上而下地帮助员工将目标对起公司整体战略目标;所有人的目标在组织内部实行完全透明,为了实现这些目标,所有人必须实现跨部门的横向沟通和协作。全面沟通的最终目的是要赢得对方发自内心的支持和认可(heart & mind)。

一对一:公司鼓励员工敢于讲出真实想法、发表不同的意见。其模式是管理者与员工之间的“一对一(1:1)”,员工可以直接和上司建立这样的定期或不定期沟通方式,鼓励员工面对面讲出其真实想法。

开门政策:来源于英文Open Door Policy,这里面有两层含义,第一层是:管理者愿意随时敞开办公室的大门让员工进来交流和沟通意见;另一层意思是,管理者愿意随时走出自己的办公室大门,来到组织的各个角落,发现问题、解决问题。

复盘:复盘不同于总结。总结是一种事件过程梳理,对已经发生的事件进行归纳,而复盘的重点在于对未发生事件可能性的探究,目的在于找到新的出路。复盘的关键在于三个词:开放、勇气和当责。

即时激励:对员工的积极正面行为要即时激励,年终奖、绩效奖往往都是时效滞后的。只有即时激励给人的激励性最大。

04 文化

高绩效:实行OKR的组织都具有结果导向的高绩效文化。对过程关注,对结果释怀。

建设性对抗:也是最早来自英特尔,属于该公司独特的文化之一。鼓励员工提出反对意见,在辩论过程中对事不对人。反对的最终目的在于解决问题。

承担风险:既然要创新,就要容忍风险和失败。

差异化:怎么鼓励那些敢于挑战、敢于冒险的人?最后体现在绩效和薪酬激励的差异化上。在英特尔,绩效一般分为三档。绩效最好一档员工的调薪可以高达最低一档的三倍。

除了以上,之前还有一项我完全有误会的理解。

OKR并不是要摈弃KPI。只有那些与创新和突破有关系的工作或部门有优势做OKR,比如研发、设计、产品等业务。

其他正常的工作并不需要OKR,这些工作内容依然需要通过KPI进行管理。

就其现实意义而言,对一个组织来说,可以考虑把内部部门分作两部分。强调创新的如研发、设计、产品等部门可以实行OKR;强调管理和控制的那些部门,如制造、销售、采购、财务等,可以考虑实行与KPI结合的方法。

看完本篇文章,相信你已经了解了OKR的历史发展规律。以及企业想要开设OKR要提前做的准备,希望对于从事人力资源六大模块中绩效模块的HR有所帮助。

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版权信息

文章经原作者授权转载。

来源:行走的帆(公众号ID:sailing-fan)

文编:HRSAY助手

作者简介:

HRSAY知识官行走的帆(公众号ID:sailing-fan),现任外资公司人力资源总监,利用业余时间写公众号。希望能够和您一起读有趣的书、分享有意思的事儿。

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